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学习海底捞最强悍的“计件制”,结果悲催了~~~

海底捞的计件工资制度滋养了地球人都无法阻挡的热情服务,大大激发了员工的积极性,把海底捞服务推向一个又一个的高度。

然而,一位贵州姓吴的餐饮老板,把计件工资制搬回自家门店后,3个月过去,员工不但没提高积极性,连桌子都懒得收。

难道海底捞真的学不会?吴老板突发奇想,把计件制用到店长身上,结果效果好得出奇。

照搬海底捞计件工资  

吴老板在贵州一个地级市开了一家乐态餐饮公司,旗下经营了3个品牌6家店。吴老板和管理团队一起去学习海底捞的管理经验,详细了解了计件工资模式后,决定也试试。

吴老板的目的很简单:增加员工收入,提高他们的积极性。吴老板的服务员原来工资是2500元左右,希望实行计件制后,每个服务员的工资至少涨20%。

吴老板开始在其中一家虾店实施。前厅的每一个员工都参与,几乎每个服务环节都设计了计件制,细化到给顾客上不同的饮料,钱都不一样,比如一瓶可乐2毛,一瓶矿泉水2毛,一瓶红牛3毛。

统计起来也简单,不同的价格有不同的颜色筹码,黄色代表2毛,蓝色代表5毛,红色代表8毛,黑色代表1元。服务员干完活去吧台领筹码,下班后交给领班,领班统计数量后计入工资。

这个制度实行的第一个月效果还行,第二个月就不行了,服务员积极性还是调动不起来。

吴老板最初考虑的是,可能计件价格不高,那就提高价格,5毛的增加到7毛,7毛的增加到1块。

可还是不行,没人抢着干活。顾客消费完离开了,可以收桌的时候他都不收,有计件工资也不收。

三个多月后,吴老板就放弃了。据吴老板了解,很多餐厅也在做计件,但效果也都以失败告终。

 

计件工资制失败的原因

为什么吴老板激励不动员工呢?吴老板发现主要有四个原因。

(1)工资增幅不高,没达到员工预期

实施计件后,服务员的工资是两种计算方式:完全的计件工资和保底工资2500元,哪种高就发哪个。

后来计件工资高一些,但增长幅度还没有达到员工预期,一般比原来增加了两三百块,平均提升约15%,工资最高也没超过3000块。他们觉得提升的幅度不高,积极性就没有带动起来。

(2)现在的年轻人不会为一点钱去努力

吴老板计划的是通岗,每个人做完本职工作,可以去做其他工作,这样收入就高了嘛。理想很丰满,现实很骨感。计件实施后,吴老板发现他们并不愿意去做额外的工作。

吴老板的服务员年纪多在18到25岁之间。现在年轻人有惰性,他们不愿意为了增加一点收入去努力。

计件上不来,工资增上不去,就更没有积极性了,是个恶性循环。

(3)员工流动性高,没有海底捞的氛围

海底捞的员工流失率是全国最低的,不超过10%,员工收入本来也不低,还有多年沉淀下来的氛围和文化,员工对企业的忠诚度、配合度都很高。吴老板的员工流失率在30%,肯定达不到海底捞的氛围。

(4)没有专业团队,方向正确方法错误

海底捞的计件制,专业团队做了一年多才成功。吴老板没有专业团队,不可能那么大投入请专业团队,可能做计件和绩效工资的方向正确,但是方法错了。海底捞的方法可能不适用其他餐厅,需要根据自身的条件和情况做出改变。

 

店长奖金池制度横空出世

计件制夭折了,得赶紧想其他法子呀。吴老板和管理层反复讨论,决定采用新的方法——店长奖金池制度,从上往下变,先增加店长收入。

这其实还是受服务员计件制的启发,对店长的计件就是营业额。

吴老板的店长原来拿到手的工资是3000~4000元,后来把工资降到2000元,把6个店长减少的这部分钱放在一起,差不多有8000元,然后公司再拿出来1万多,也就是说奖金池里一共有2万多元。

如果6个店长全部完成任务,大家就平分这个钱,每个店长最终能拿到5000元左右的工资,也比原来高。如果只有一家店完成,这个店长就领全部奖金,这样内部就形成了竞争关系。

这里有个指标很关键,就是每个店的任务指标——营收,大部分店的任务是比去年同期增加10%,有的店是增加15%。具体根据店面自身的条件和环境来定,任务也是动态的,并不是一刀切。

如果门店超额完成任务,店长还能拿到超额营收的1%,比如一个店的任务量是10万,他做到了12万,超额奖金就是200元。

而且这个奖金不经过银行卡,每月9号当着所有店长和店长助理的面,直接发现金,在公司办公室放一排现金,厚的厚,薄的薄,谁多谁少,很直观。

不过,如果有店长连续三个月没完成任务,还是最低的,那么自动降为店长助理,在公司原有的店长助理里提拔一个新店长。

(1)效果好得出奇,有个店长婚假休3天就跑回店里

这个方法第一个月效果不好,第二个月好得超出预期。因为大家都知道这笔钱肯定会发出去,就看谁能得到,而且是谁干得好谁能得到。如果卫生、服务等做得不好,回头客变少,店长就着急呀,因为跟他工资直接相关。

给店长增加工资,表面上看起来支出增多了,但业绩和效益变好了。店长奖金池制度实施4个月,不仅同店营收有增加,浪费、库存积压都变少了,卫生也比之前好很多。

有一个店原来每个月库存都在1万元以上,现在降到6000元,增加了现金流动。

每个店原来都有5000元备用金,买创可贴等小东西用的。以前经常会有店长说不够用,再找公司预支。但这个方法实施的第三个月,再也没有店长来预支了。

因为受到激励的店长已经把店当家,当成自己的店了,甚至电费也减少了,现在店长们会在意空调的温度,什么时候该关哪一盏灯,这搁以前都没人在意。

店长原来每个月最低有4天休息时间,现在所有的店长都自愿放弃了这4天假。

有一次,有个店长请假一天,但下午4点多就跑回店里上班了,因为中午营业额下滑,他着急。为了实现任务,店长们把任务量细化分解到每天,中午如果没做到任务量的20%~30%,晚上压力就比较大。

还有一个店长结婚,吴老板让他休息7天,结果3天后就回来了。他说在家里心慌,在店里才安心。

有一个店原来15个人,现在降到了9个。店长自己说,不需要那么多人。因为15个人的活其实9个人就能干,省掉的6个人的钱店长可以平分下去,激励大家。

(2)他们的紧张感和态度有了彻底的改变

有一个店长超额完成任务,最终拿了将近2万元,其他人惊呆了,非常受“刺激”。吴老板就给大家说,这些钱你不争就是别人的 。

实施这个制度后,吴老板单店营收最低增加5%,最高的增加了15%。其实吴老板的目的并不纯粹是营业额,而是为了给员工涨工资。

因上努力,果上随缘。只要把因做好,自然就会出现好结果。

 

吴老板制度创新成功的原因

吴老板也反思过,计件是个“死规则”,为什么现在没有计件规则了,反而做得更好?吴老板认为,简单粗暴,权力下放,充分激发店长积极性,是成功的主要原因。

计件工资的时候,店长只是把公司的要求执行下去。现在直接关系到店长的收入,主动性就比较强,也会用自己的方式激励服务员干活,比如谁做得好,店长就会买些水果、小糕点什么的进行激励。

如今,店里面小的变动都不需要跟吴老板商量,完全是店长自己做主。

而且,吴老板还告诉店长,你不是在打工,是拿我的店给你自己打工,如果做好了,以后自己做生意也会很简单,如果做亏了,我来承担。所以,店长都当成自己的店在做。

有人问吴老板,不怕店长把店做砸了?吴老板说,不怕。因为有会计、采购啊,如果店长支出太大,采购就可以不买单,会计可以不报账。

有人向吴老板取经,吴老板把方法告诉一个做干锅的朋友,他有4家店,用了俩月,但是效果不好,开支反而增加了。他的店长为了提升营业额,不停做促销活动,成本增加了。

 

吴老板的神秘客人计划

吴老板正在尝试另一种考核:神秘客人打分,其实这也是学海底捞的。吴老板计划选拔一些经常来店里的老顾客当神秘客人,12个人,每人每月至少体验一家店,时间地点吴老板和店长都不知道。

打分的项目也会详细地列出来,比如门店是否有蜘蛛网,入座以后服务员多长时间招待、倒水,都有对应的分值。神秘客人在店里正常消费买单,吴老板给报销。

未来的考核计划,是营业额任务占60%,神秘客人打分占40%。如果完成营业额任务,能领到奖金池的60%,如果神秘客人打分也达到一定分值,就能领全部奖金。

吴老板说,海底捞现在的成就,是无数次迭代的结果,不可能跳过成长的过程,直接把别人成熟的经验复制到自己身上,要钻研各种制度,摸索前行,如今餐饮生意愈加不好做了,不创新就只能被干死。(来源:餐饮内参)

 

高老师点评:吴老板善于学习和创新,值得所有餐饮老板学习。学习海底捞,可以模仿,但不是完全的拿来主义。吴老板的计件制干不下去,应该不是制度问题,一个重要原因应该是吴老板的客流量支撑不了这个制度,或者计件制还不够完善,正如吴老板说,可能方法不对,没有专业团队。海底捞模式要不要学,当然要学,但不是死学,而是活学活用。对于绝大多数的店来说,很难形成海底捞那样的文化氛围,那就重点从激励机制入手,比如合伙人机制,其实吴老板的这个制度就是高老师经常强调的一种合伙机制,只是吴老板可能还没有意识到这个重点和未来趋势。

关于作者: 海底捞服务培训网

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